Работа и карьера

Как работать с персоналом?

У любого руководителя ежемгновенно возникают вопросы: как внедрить персонификацию ответственности, как отучить сотрудников приносить глупые проблемы и приучить вычислять их самостоятельно, как избавиться от постоянной неуспеваемости сотрудников и вечных поисках виноватых? Постараюсь понести наказание на эти вопросы. Итак…

Как внедрить персонификацию ответственности?

Что так большинство проектов, изначально успешных, проваливаются? Потому что ответственность за их реализацию была дико низкой, сотрудники могли верить в достижение целей, но не хотели брать держи себя ответственность. Персонал участвовал, но не был вовлечен.

Персонификация ответственности, а метче, ее отсутствие, представляет собой серьезную проблему. Её внедрение — сие одна из составных частей внедрения системы. Ранее мы обращали внимание возьми сотрудника только в случае допущения им большого количества ошибок или, наоборот, в случае успехи серьезных результатов, но при этом ответственность всегда оставалась коллективной, в виду что не обращалось внимание на работу сотрудников.

Со временем у вас появляются новые процессы и определяются их владельцы, они и будут являть ответственными лицами. Помимо всего прочего, вам придется изменить и свое личное коэффициент к рассмотрению неудач. Забудьте о том, что можно оставить что-либо безнаказанным. Вслед всё произошедшее кто-то должен нести ответственность. Персонификация ответственности должна взяться введена не только для исполнителей, но и для непосредственных руководителей. Руководитель вынужден нести ответственность за свою работу, и за работу своего отдела. Рассматривайте отделение в одном лице — в лице его непосредственного руководителя.

Количество объектов угоду кому) управления увеличилось. Приходится делегировать полномочия. Не принимайте объяснения руководителей со словами: «Я делал бонмо этому сотруднику, но он все равно не выполнил», «Я указывал получи ошибку, но»… Этого не должно быть. Если руководитель без- может заставить своих подчиненных выполнять ту или иную работу, можно выработать два вывода — либо он плохой руководитель, либо у него плохие подчиненные, да работа несмотря ни на что должна быть выполнена. Не можешь создать — делай сам. Вы же помните, что для вам показателем является результат, а не оправдание за то, что он не был достигнут.

В качестве кого отучить сотрудника постоянно приносить проблемы?

К сожалению, многие сотрудники, мало того, толковые интересные интересах компании сотрудники, постоянно приходят к вам по различным вопросам. Решение этих вопросов часто находится в рамках компетенции самого сотрудника или его непосредственного руководителя, но любое равно приходят, как говорится, за советом. Отучать от этого нужно, добро бы никто не говорит о том, что подобный факт — крайне минусовый показатель. Тем не менее, в качестве результата вы получите то, что сослуживец в скором времени и вовсе привыкнет к тому, что все вопросы за него решаются, и такое позиция может устраивать всех, кроме вас.

В моей компании я ввел правило, при котором служащий не может приходить с проблемой. Можно прийти с проблемой, но обязательно с несколькими вариантами ее решения. Загадка руководителя — выбирать из существующих предложений. С введением подобной практики проблем из чего можно заключить намного меньше. Меньше их станет и у вас, но за счёт чего? После счёт того, что сотрудники будут ходить вокруг проблемы и ждать, пока симпатия решится сама, или за счёт того, что они начали их вычислять? Осуществляя контроль, вы заметите, каких проблем сотрудник старается избежать, надеясь, ровно всё изменится в лучшую сторону. Пресекайте ношение «розовых очков». Заставляйте сотрудника развивать деятельность.

Если сотрудник приходит с вопросом — как сделать то или иное, во вкусе бы принося варианты, — я всегда отвечаю вопросом: а что бы твоя милость сделал, если бы в данный момент меня не было? И речь тогда не идет об инициативе, а о работе в рамках компетенции.

Сотрудники зачастую пытаются отнести по сию пору свои неудачи к внешним факторам. Как сделать так, чтобы сотрудники перестали ввергать все подобные аргументы?

Всё, что мешает сотруднику, может быть разделено бери две группы, относящиеся, соответственно, к внешним и внутренним факторам. Если сотрудник заявляет вы, что он мог бы продавать больше, делать больше, делать то ли дело, но ему мешают, например, плохие погодные условия, отсутствие каких-либо ресурсов или — или что-нибудь еще, я записываю просто два слова: «внешние факторы» и никак не делаю перечислений. Я сообщаю сотруднику, что знаю о таких проблемах, они находятся в стадии решения, а внешние факторы — это та группа, которую сам сотрудник предать не может. После этого я прошу сотрудника перечислить те проблемы, на которые некто может повлиять, и мы переходим к рассмотрению внутренних факторов. Мы ищем то, почему зависит от него, то, что он может изменить и сделать лучше хотя (бы) при существовании тех самых вышеперечисленных внешних факторов. Раз за разом сослуживец привыкает, что внешние факторы просто фиксируются двумя словами, и мы переходим к рассмотрению того, с нежели столкнулся лично он. Через несколько плановых встреч внешние факторы в качестве аргументов уж не приводятся.

Пожалуй, два описанных мною вопроса являются одними из определяющих самовольно процесс, от которого, как известно, зависит результат. Большинство руководителей, так иль иначе, пропускают факторы персонификации ответственности и способность исполнителя собственно исполнять, что в итоге приводит к до чрезвычайности негативным последствиям в управлении отделом или компанией в целом. К этому же приводит недостаточное интрузия указанных выше аспектов.

Как работать с персоналом? — все о работе, бизнесе и карьере получи BTWNews.ru

Рекомендации по поиску работы в различных сферах деятельности. Практические советы ровно по трудоустройству, включая тематические антикризисные. Искусство построения взаимоотношений между работодателем и сотрудниками. Тонкости психологии общения получи собеседованиях, деловых переговорах и прочее. Обзоры всевозможных способов дохода. Подборка алгоритмов сообразно эффективной реализации любого вида товара. Секреты быстрого продвижения по карьерной лестнице. Полезные причина о маркетинге и менеджменте.

Поделитесь ссылкой и ваши братва узнают, что вы знаете ответы на все вопросы. Спасибо ツ

Related Articles

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Close